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19. September 2019 | Allgemeines

„Wir müssen unsere Zielgruppen dort abholen, wo sie sich gerade aufhalten“

Interview mit Martin Wunnike, Vorsitzender der Geschäftsführung, Mittelbayerischer Verlag

Welche Herausforderungen (Auflagenentwicklung im Print ausgeklammert) sind aktuell insbesondere für regionale Medienhäuser die drängendsten?

Wunnike-Martin-1.jpgIm Kern sind es drei große Herausforderungen: Ganz akut ist in erster Linie der Mindestlohn im Zeitungszustellbereich. Diese Entwicklung hatte in den letzten vier Jahren gewaltige Folgen: Zum einen eine Kostenexplosion, gerade auch durch den immensen Verwaltungsaufwand, was viele Verlage trotz umfangreicher Maßnahmen und Projekte an die Existenzgrenze führt. Zum anderen ein Zusteller-Problem. Da die meisten Zusteller Minijobber sind (bei uns sind es über 90%) und die Geringverdiener-Grenze nach wie vor bei 450€ liegt, führten die steigenden Mindestlöhne hauptsächlich zu einem Absenken der Arbeitszeiten. Kurz gesagt: Die Träger verdienen nicht mehr Geld, sondern sollen Jahr für Jahr weniger arbeiten. In der Folge verkleinern sich die Zustellgebiete und es werden immer mehr Zusteller benötigt. So ist auch zu erklären, warum einzelne Zustellgebiete eigentlich abgeschaltet werden müssten. Zu einen, weil es keine Träger mehr gibt, zum anderen, weil sich die Zustellung betriebswirtschaftlich nicht mehr rechnet. Teilweise kostet die Zustellung alleine schon mehr als der Ertrag durch das Abonnement ist. Und der harte Kern der klassischen Print-Zeitungsleser ist gerade bei den regional geprägten Zeitungshäusern sehr groß und aktuell noch lange nicht durch digitale Angebote zu begeistern. Warum? Weil Print nach wie vor eine sehr hohe Lese-Präferenz genießt, aber auch, weil die digitale Infrastruktur – gerade in den ländlichen Gebieten unserer Republik, und das sind die Kernverbreitungsgebiete regionaler Tageszeitungen – zum Teil auf dem Niveau einer Bananenrepublik ist.

Diese ganzen Probleme verhindern aktuell extrem den Blick auf die eigentlich größte Herausforderung für uns alle, nämlich die Entwicklung digitaler Bezahlmodelle im Lesermarkt. Hier gehen wir Regionalverlage seit Jahren innovative Wege, wir experimentieren und tauschen uns alle intensiv aus. Es gibt viele neue digitale Ansätze und Produkte. Aber selbst wenn wir das schnellste Auto bauen, komme tes nicht gut vorwärts, wenn uns der Staat in vielen Gebieten – wenn überhaupt - nur völlig demolierte Schotterpisten zur Verfügung stellt.

Die dritte große Herausforderung ist der Umgang mit einem sich dramatisch verändernden Werbemarkt, gerade auch im regionalen Bereich. Wenn Verlagskaufleute früher in der Berufsschule gelernt haben, dass sich die Zeitungsumsätze zu zwei Drittel aus Anzeigen und einem Drittel aus Vertrieb zusammensetzen, so hat sich dieses Verhältnis praktisch umgekehrt. Dazu kommen eine sich völlig verändernde Werbeträger-Welt und ein regionaler Einzelhandel, der gleichfalls vor gewaltigen digitalen Herausforderungen steht. Das ist aber gleichzeitig unsere große Chance: Kommunikationspartner der regionalen Geschäfts- und Unternehmenswelt werden. Unsere Vision: Wir werden die „regionalen Kommunikationsversteher“. Das ist die Medienhaus-Vision, sie impliziert aber einen kompletten Wandel unseres Geschäftskonzepts im Gewerbekundenbereich, weg von der reinen Vermarktung eigener (Lesermarkt-)Produkte hin zu einer umfassenden crossmedialen Beratung. Und hier gilt nur eins: „Customer sucess“! Das ist ein weiter Weg, ein steiniger Weg, aber ein Weg.

Audio, Video, Text – alles anbieten und breit aufstellen oder sich auf Stärken fokussieren?

Wir müssen unsere Zielgruppen dort abholen, wo sie sich gerade aufhalten und in der Form, in der sie kommunizieren. Daher erübrigt sich die Frage nach Audio, Video oder Text. Es geht um die Kunden und es geht um Zielgruppen. Beim BDZV-Kongress beBETA 2019 haben wir von unseren norwegischen Kollegen eindrucksvolle Beispiele redaktioneller crossmedialer Beiträge bekommen. Ich komme selber aus dem Radiobereich. Umso mehr freut es mich, wenn ich sehe, wie erfolgreich z.B. Podcasts werden. Wer hätte das vor wenigen Jahren gedacht? Gerade auch bei jungen Menschen sind Podcasts mittlerweile sehr beliebt. Und im Übrigens auch sehr gut  vermarktbar. Was ich da in unserem Haus schon erlebe, vom regelmäßigen „Hörsport“ bis hin zum wöchentlichen Podcast über den jüngst abgeschlossenen Regensburger Korruptionsprozess, das stimmt mich sehr zuversichtlich. Dazu kommen viele neue Formate wie Live-Interviews via soziale Medien und anderes, das ist alles super spannend.

Das ganz große Zukunftsgeschäft ist in meinen Augen der gesamte Bereich des Bewegtbilds. Übrigens gerade im Regionalen. Wir in Regensburg sind z.B. schon länger in der Lage, Events live oder zeitversetzt zu streamen. Denken Sie nur an den Deutschen Zeitungskongress 2015, den wir aus Regensburg auf über 60 Webseiten deutscher Zeitungsverlage übertragen und dazu ein umfangreiches Angebot an Interviews, Expertenmeinungen etc. angeboten haben. Seit 2016 realisieren wir „Schlossfestspiel TV“, das die Regensburger Schlossfestsspiele auf eine einzigartige Art und Weise täglich mit einer eigenen Sendung verfolgt. Oder „Gillamoos TV“, ein äußerst witziges „TV“-Magazin, das täglich direkt von einem der größten regionalen Volksfeste gesendet wird. Die Streams unserer eigenen Veranstaltungen wie die jährliche „Sportlerehrung“ oder der Jahresrückblick „Menschen, die bewegen“ erzielen ebenfalls hervorragende Zugriffszahlen und sind deshalb auch sehr gut vermarktbar.

Mittlerweile gibt es eine eigene Video-Einheit, die täglich Bewegtbild für alle unsere Angebote produziert. Aber es geht bei einem modernen Medienhaus nicht nur darum, redaktionelle Videos anzubieten. Vielmehr kann das gesamte Spektrum an TV- und Videoproduktionen abgedeckt werden. Das beginnt bei Image- oder Erklärvideos und endet bei Liveübertragungen von Events aus allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens. Dabei entdeckt man schnell auch ganz neue Bereiche wie Tagungen, Hauptversammlungen oder Firmenveranstaltungen. Vor dem Hintergrund der Zukunftsvision „Medienhaus“ ist das alles ein ganz großer Zukunftsmarkt, gerade auch mit Blick auf die regionale Wirtschaft. 

Wie fördern Sie strukturell Innovation und Produktentwicklung in Ihrem Medienhaus?

Ich glaube, das Wichtigste sind flache Hierarchien und eine Unternehmenskultur, die Innovation, Risiko und Scheitern als festen Bestandteil der Entwicklung eines Medienhauses umfasst. Spontan fällt mir bei uns das o.g. Projekt „Schlossfestspiel-TV“ ein. Im ersten Jahr gab es immer wieder technische Probleme, alles war irgendwie improvisiert. Da bekommt man dann sofort viel öffentliche Häme und Spott, gerade auch in den sozialen Medien. Doch wir haben uns im gesamten Team durchgebissen. Mittlerweile ist das hochprofessionell, die Zugriffsraten sind hervorragend und die Hausherrin, Fürstin Gloria von Thurn und Taxis, ist begeistert.

Ich selber habe mal einen Riesen-Flop mit der Idee produziert, die Spieltage der deutschen Baseball-Bundesliga in der Süd-Gruppe im Verbund mit den sieben Tageszeitungsverlagen der beteiligten Bundesligisten live zu produzieren. Wir hatten ein komplettes crossmediales Konzept mit überregionalem Sponsoring und regionaler Vermarktung erstellt. Aber das Thema war dann wohl doch etwas zu innovativ und ist krachend im Ansatz gescheitert. Wobei ich nach wie vor der Meinung bin, dass sich regionale Verlage zusammenschließen und Bewegtbildangebote in Randsportarten hervorragend vermarkten können: Und zwar auch „Live und in Farbe“! Der Streuverlust bei größeren TV-Sendern ist einfach zu hoch, aber der Zusammenschluss regionaler Verlage mit digitalen Bewegtbild-Plattformen schafft genau den richtigen Zielmarkt.

Grundsätzlich muss man im Verlag die Kultur des Scheiterns fördern und als „Chef“ sogar „Vorbild“ sein. D.h. selber scheitern und damit ganz offen umgehen. Und natürlich Innovation und Kreativität fördern. Voraussetzung sind hohe Freiheitsgrade bei den Mitarbeitern, möglichst ohne große Hierarchie-Stufen.

Buzzword KI – Können Sie konkret einen Bereich im Verlag benennen, in dem Künstliche-Intelligenz-Anwendungen genutzt werden? In welchem Bereich besteht das größte Potential?

Drehen wir die Frage um: Wo soll denn nicht großes Potential sein? Bei uns im Haus ist die Redaktion schon am weitesten: Instrumente wie Text-Roboter sind schon lange im Einsatz. Aber auch bei der künftigen digitalen Marktbearbeitung und beim Aufbau des übergreifenden Data-Warehouse spielt KI eine herausragende Rolle.

Darüber hinaus stehen aber aktuell bereits „KI-Projekte“ im Geschäftskundenmarkt („Telefonverkauf“) und im Lesermarkt („Abbesteller-Prävention“) in den Startlöchern. Wir lassen uns dabei u.a. von der Unternehmensberatung SCHICKLER begleiten, alleine würden wir das nicht stemmen können. Es gibt auch weitere Ansätze und Ideen. Nehmen wir nur den Bereich des telefonischen Kundenservices, z.B. im Reklamationsmanagement. Deshalb bin ich der Überzeugung, dass künstliche Intelligenz praktisch in alle Bereiche eines modernen Medienhauses einziehen wird, nicht nur in die direkten Marktbereiche, sondern auch in die Logistik, den Druckbereich und natürlich auch in die Verwaltung.

Personal in Redaktionen: Welche Kompetenzen sind aktuell besonders gefragt und wie versuchen Sie, den Nachwuchs für Ihr Unternehmen zu gewinnen und zu halten?

Ganz grundsätzlich verfolge ich aktuell mit großer Freude, wie sich „die Redaktion“ in jüngster Zeit vor dem Hintergrund der digitalen Zukunft in Richtung „Marketing“ entwickelt. Ich habe das Fach ja mal studiert und hatte mich immer insbesondere für die „Geschichte des Marketing“ interessiert. Sie beschreibt den Weg des Marketing von der reinen Distributionsfunktion in den 50-er Jahren über die Verkaufsorientierung und die klassische Werbung, bis hin zum strategischen Marketing, der Zielgruppenorientierung, anfangs sozio-demographischer, später milieuorientierter Prägung. Die Entwicklung des Marketing ging in den letzten Jahrzehnten den Weg vom „one to all“, über „one to some“, hin zum „one to one“. Zunächst stand das reine Verkaufen im Vordergrund, später wurde „der Kunde“ entdeckt, analysiert und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt der marketingpolitischen Instrumente gestellt.

Wenn man dann wie ich als Medienmanager ausgebildet wurde, einen umfangreichen Privatradio-Hintergrund hat und vor über 25 Jahren in die Zeitungsbranche geriet, dann war das ein Kulturschock. Spätestens dann, wenn man plötzlich rotweinschwenkenden Chefredakteuren (im Übrigen ausschließlich männlicher Natur) begegnete, die ganz genau wussten, „was der Leser wünscht“. In Folge entwickelte sich das Medienmarketing in Zeitungsverlagen im Schwerpunkt in den Bereichen der Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, die vierte Säule, das „Produktmarketing“, war weitgehend unantastbar.

Und dann kam das böse Internet und alles wurde anders. Die Menschen hatten riesige (multimediale) Wahlmöglichkeiten der Kommunikation und Information. Die Zeitungen, zumindest die meisten, entdecken plötzlich am anderen Ende ihrer Nahrungskette … den Kunden.

Und jetzt muss man vor den Kollegen der Redaktion den Hut ziehen. Was sich im redaktionellen Bereich mittlerweile in Richtung Produktmarketing, Zielgruppenorientierung und Kundenorientierung tut, ist klasse. Mit „Siebenmeilenstiefeln“ marschieren viele Zeitungsredaktionen derzeit die Etappen der klassischen Marketinggeschichte ab. 

Alle Anstrengungen gehen derzeit im Kern darum, den Nutzer und sein Verhalten zu analysieren, seine Präferenzen und Bedürfnisse zu verstehen und ihm, unterstützt von aufwändigen Datenmodellen und lernenden Algorithmen, ein so maßgeschneidertes Inhalte-Angebot auszuspielen, dass er bereit ist, angemessen dafür zu zahlen.
Wir in Regensburg machen mittlerweile Zeitungs- und Medienprodukte für „Alois“, „Sabine“, „Julia“ und „Thomas“. Das sind unsere Kernzielgruppen in der Typologie der „Limbic Types“. „Alois“ ist der Traditionalist, „Sabine“ die Harmoniser-Persona, Thomas der Performer und Julia die Offene-Persona. Spannend!

Hinsichtlich der Kompetenzen kann ich nur zwei Dinge raten: Zum einen muss der Nachwuchs neben einer sehr guten fachlichen (z.B. journalistischen) Ausbildung umfangreiche Kenntnisse des Medienmarketings erwerben und zum anderen müssen junge Kollegen möglichst schnell in verantwortungsvolle Positionen kommen. Man kann nur neue (digitale) Lesermarkt-Produkte entwickeln, wenn man in denselben Generationen groß geworden ist, die man jetzt als Zielgruppe erreichen will.

Ganz wichtig: Frauen müssen adäquat in Führungspositionen kommen. Alles andere passiert dann von ganz allein. Wir in Regensburg sind schon stolz darauf, u.a. mit einer stellvertretenden Chefredakteurin (Andrea Jakob), einer Verlagsleiterin Privatkunden (Alexandra Maul), einer Geschäftsführerin unseres Druckzentrums (Evelyn Köhler) oder einer Personalleiterin (Jasmin Meier) bereits viele weibliche Top-Führungskräfte zu haben.

Wir bieten seit weit über zehn Jahren duale Ausbildungen im Verlag und in der Redaktion an. Mit großem Erfolg haben wir seither junge Journalisten nicht nur mit einem Volontariat ausgebildet, sondern ihnen auch die Möglichkeit gegeben, zusätzlich im Rahmen eines Traineeprogramms den Medien-Bachelor und früher auch noch den Medienmarketing-Fachwirt an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing zu erlangen. Die Ausbildungszeit dauert etwas länger, dafür erhalten die jungen Menschen mehrere – gerade auch offizielle - Abschlüsse und die beste Ausrüstung für eine multimediale, marktorientierte und digitale Zukunft.

Darüber hinaus entwickeln sich in einem modernen Medienhaus völlig neue Berufsbilder: Datenmanager, Traffic Analysten, digitale Vermarkter, aber auch Logistik-Spezialisten oder Agentur-Berufe.

Und für alle neuen wie alten Mitarbeiter gilt es, ein Klima des Wandels zu schaffen, in dem Innovation und Transformation möglich sind und gefördert werden. Das klingt so einfach, ist es aber weiß Gott nicht. Aus eigener Erfahrung weiß ich auch, dass dies Generationen dauert.

Wie relevant sind Logistikdienstleistungen (Postdienstleistungen, Kurierdienste und Logistik-Services für E-Commerce) für Medienhäuser?

Ich halte den gesamten regionalen Logistikmarkt für einen der ganz großen potentiellen Zukunftsmärkte für Medienhäuser. Keiner ist so nah dran an den lokalen Logistikmärkten wie wir, keiner hat so intensiven Kontakt mit der regionalen Wirtschaft. Das Logistikgeschäft boomt und hat ungeheure Zuwachsraten. Viele neue – digitale – Geschäftsideen entstehen, weil der Markt wächst und wächst. Wir haben dabei gemerkt, dass Kunden vor allem an umfassenden Logistik-Lösungen interessiert sind. Unser neues Logistik-Konzept soll unter dem Slogan „Lösungen, die ankommen“ ein weit größeres Spektrum abdecken, u.a. Fulfillment, Paket- oder Expresszustellung. Komplette regionale Logistiklösungen sind gefragt! Ich bin gespannt, wann die neuen Logistik-Geschäftsfelder die bisherige Zeitungszustellung übertreffen.

Professioneller Qualitäts-Journalismus wird unverzichtbar sein, weil …

… er in seiner Wächterfunktion die Demokratie beschützt.

Nennen Sie ein Erfolgsprodukt aus der Zeitungsbranche, das Sie gern in Ihrem Haus entwickelten hätten.

Wir blicken alle ja seit kurzem mit großem Interesse auf das sog. „skandinavische Modell“. Bei beBETA 2019 konnten wir schon vielversprechende Zukunfts-Ansätze norwegischer Zeitungsverlage verfolgen. Hier übertreffen die digitalen Abonnenten mittlerweile die Printabonnenten. Dieses übergreifende Daten- und Algorithmusmodell mit diesen Erfolgszahlen im Lesermarkt hätte ich gerne schon verwirklicht.

Auf welche Erfolge – in der Zeitungsbranche – würden Sie in fünf Jahren gern zurückblicken können?

Auf drei Erfolge: Erstens, dass uns die „Ambidextrie“ in unserem Geschäft gelingt: Die duale Fähigkeit, zum einen unser klassisches Print-Zeitungsgeschäft noch lange erfolgreich weiterzuführen und parallel dazu die Wandlung zum digitalen Marktführer im regionalen Qualitätsjournalismus zu schaffen.

Zweitens auf die erfolgreiche Transformation unserer Strategie vom klassischen Zeitungsverlag hin zu einem crossmedialen Medienhaus mit allen neuen und ergänzenden Geschäftsfeldern.

Und drittens, aber das ist ein persönliches Anliegen, möchte ich unser Medienhaus in eine neue Familiengeneration überführen.

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