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04. Oktober 2005 | Allgemeines

Klaus Josef Lutz: Mut und eine starke Marke

Wie Verlage jenseits der Zeitung Kunden binden können

Als „prime mover im nationalen deutschen Markt“ präsentierte Klaus Josef Lutz, Geschäftsführer des Süddeutschen Verlags und der „Süddeutschen Zeitung“ (SZ), das Münchner Verlagsunternehmen. Das Buchprojekt „Süddeutsche Zeitung Bibliothek“ sei eigentlich nichts anderes als ein Zufall gewesen – wie so häufig bei Projekten, „die man hinterher zur Strategie erklärt“, meinte Lutz nicht ohne Ironie.

Anlass für diese mittlerweile zum Branchenvorbild gewordene Eroberung neuer Geschäftsfelder seien der drastische Rückgang am Anzeigenmarkt und die damit einhergehenden zweistelligen Umsatzverluste vor allen Dingen im Rubrikengeschäft der „Süddeutschen Zeitung“ gewesen. Vor diesem Hintergrund habe das Unternehmen nach Alternativen außerhalb des Zeitungsmarkts gesucht und sich unter anderem am Vorbild „La Reppublica“ orientiert, die erhebliche Umsätze durch den Verkauf von Zugaben zur Zeitung am Kiosk generiere. Dies sei zwar aus rechtlichen und strukturellen Gründen nicht eins zu eins am deutschen Markt umzusetzen gewesen, das Modell an und für sich jedoch war übertragbar. Hinzu kamen zwei wichtige Faktoren: „Mut und die starke Marke der ‚SZ’“.

Zeitungskongress2005 7057 800Zu den Konstanten des Geschäftsmodells für die „SZ-Bibliothek“ wie die Nachfolgerprojekte zählen laut Lutz der Erwerb von Lizenzen für einen begrenzten Zeitraum, das Angebot an die Leser der Zeitung und andere Kunden im Abonnement, der Vertrieb über die (damalige) konzerneigene Logistiktochter, die Kooperation mit dem Buchhandel beim Einzelverkauf sowie die Nutzung der „Süddeutschen Zeitung“ als Plattform für Eigenanzeigen. Vertrieben werden die Bücher, CDs und DVDs direkt, über das Presse-Grosso und den Sortimentsbuchhandel. Den Auftakt bildete jeweils eine Verschenkaktion an die „SZ“-Abonnenten und –Käufer.

Als Erfolgsfaktoren nannte Lutz die Hochwertigkeit und exklusive Gestaltung der Produkte, ferner die Unterstützung durch Kompetenz und Wissen der Redaktion und schließlich ein gezieltes Marketing mit einer „geistreichen und effektiven Kampagne“. Allein die Werbung für die neuen Produkte der „Süddeutschen Zeitung“ sei mittlerweile mehrfach ausgezeichnet worden, zuletzt am 23. September 2005 mit einem silbernen Effie für die „SZ Bibliothek“. Die Bilanz kann sich sehen lassen: Gut elf Millionen Bände der Bibliothek wurden verkauft, davon 82.000 Gesamteditionen; der „Klavier Kaiser“ mit klassischer Musik wurde 80.000 Mal verkauft; die „SZ-Cinemathek“ hat eine verkaufte Auflage von 1,8 Millionen DVDs, davon 25.000 Gesamteditionen, von der „SZ-Diskothek“ wurden bisher 700.000 CDs abgesetzt; von der „SZ“ Jungen Bibliothek sind seit dem Start im September 2005 bereits 13.000 Gesamteditionen bestellt. Angesichts dieses Erfolgs fällt das Scherzen im Nachhinein etwas leichter: „Wir hatten ja keine Ahnung, ob das funktionieren würde“, sagte Lutz. „Wenn die ‚SZ Bibliothek’ sich nicht verkauft hätte, hätten wir es als eine großartige Imagekampagne für die Zeitung dargestellt.“

Mit dem Projekt seien, betonte der Manager, die „üblichen Wände zwischen Verlag und Redaktion niedergerissen“ worden. Für den Erfolg der Produkte seien auch die klare Kommunikation und die Werbestrategie verantwortlich, „sonst haben Sie im Handelsumfeld keine Chance“. Im Übrigen betonte Lutz, dass alle Produkte in Deutschland hergestellt worden seien und dass alle Beteiligten – auch der Buchhandel und das Presse-Grosso – daran verdient hätten. Obendrein habe dank der Zusatzgeschäfte die Reichweite der „Süddeutschen Zeitung“ vergrößert werden können. Von den 120.000 „Fans“ der „SZ“-Produkte seien nur 50 bis 55 Prozent auch Abonnenten der Zeitung.

Nationale und regionale Zusatzgeschäfte

Als „first substancial winner“ (ersten Verlag, der namhafte Gewinne mit Zusatzgeschäften gemacht hat) präsentierte sich in der anschließenden Diskussion Rainer Esser, Sprecher der Geschäftsführung von „Die Zeit“ in Hamburg. Die „Zeit“ habe ihre Zusatzprodukte aus einer „Position der Stärke“ generiert. Seine Überzeugung: Das Mutterprodukt muss stimmen. Und: „Die Aktivitäten der ‚Zeit’ sind höchst profitabel.“ Dabei sei das Programm immens wichtig und hänge von der Leserschaft ab. Für „Comic“ oder „Pop“ habe die „Zeit“ keine Kompetenz, da „würden sich die Leser mit Grausen abwenden“.

Einen ganz anderen Ansatz zur Leserbindung vertritt Michael Rümmele, Verlagsleiter des „Nordbayerischen Kuriers“ in Bayreuth. „Wir haben nicht die hohen Auflagen“, erklärte Rümmele. Und angesichts des Lesermarkts sei es aus seiner Sicht viel wichtiger, die vorhandenen Abonnenten zu halten, als mit aller Gewalt neue zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund biete sein Haus eine Kundenrabatt-Karte an, für deren Funktionieren im Übrigen das Vertrauen der Leser und Nutzer mindestens ebenso wichtig sei wie das der Käufer von „SZ“- oder „Zeit“-Produkten. Obendrein werde mit der Kundenkarte jedoch nicht nur der Lesermarkt, sondern auch der Anzeigenmarkt bearbeitet. Rümmeles Überzeugung: „Das größte Gut der Tageszeitung sind ihre Abonnenten.“ Dank der von den Lesern eingesetzten Kundenkarten gebe es – ein seriöses Clearing vorausgesetzt – Millionen spannender und nutzbar zu machender Daten, die bis heute gar nicht richtig für die Kundenansprache verwertet würden. Bis Ende des Jahres erwartet der „Nordbayerische Kurier“, dass bundesweit rund drei Millionen Kundenkarten mit dem Absender Zeitungsverlag eingesetzt werden. Mit Hilfe der hier gewonnenen Informationen über Transaktionen könne die Branche in Zukunft auch ein Schwergewicht im nationalen Wettbewerb der Direktmarketer werden.

„Wir haben über den Kern der eigenen Marke nachgedacht und versucht, ihn weiter zu entwickeln“, erläuterte Clemens Bauer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Rheinisch-Bergischen Verlagsgesellschaft in Düsseldorf, die Strategie seines Hauses. Die „Rheinische Post“ habe ein regionales Markenversprechen abgegeben. Zusatzgeschäfte würden zum Beispiel bei der Postdienstleistung und vor allen Dingen im Bereich der mobilen Dienstleistung generiert. Buchprojekte allerdings, meinte Bauer, „passen nicht zu uns“. Sie würden viele Ressourcen binden, „wenn man nicht weiß, was danach kommt.“ Das Problem sieht auch Klaus Josef Lutz, der eingestand, noch nicht zu wissen, was die „SZ“ tun will, wenn alle Ideen, die bisher noch ihrer Verwirklichung harren, einmal ausgeschöpft sein werden. Für die nächsten drei Jahre jedoch verspricht der Manager weitere Zusatzgeschäfte. Rainer Esser sieht sich sogar für die nächsten fünf oder sechs Jahre mit ausreichend Projekten versorgt: „Grenzen sind Phantasie und Tatkraft.“

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