Empfehlen Sie uns weiter
  • Zu Ihrer Information

    Wenn Sie diesen Button anklicken, werden persönliche Daten an Facebook übertragen. Sind Sie damit einverstanden?

  • Zu Ihrer Information

    Wenn Sie diesen Button anklicken, werden persönliche Daten an Twitter übertragen. Sind Sie damit einverstanden?

  • Zu Ihrer Information

    Hier können Sie mittels unseres Service-Formular eine Seite empfehlen. Es werden keine persönlichen Daten gespeichert.

02. Juli 2001 | Digitales

Vom Verlag zum Multimedia-Unternehmen

Zusammenführung von Print, Hörfunk, Fernsehen und Internet bei der Chicago Tribune und anderen US-Zeitungen

Ist Multimedia nur eine Option für Großverlage? Nicht nach Einschätzung von Howard A. Tyner, Vice President Editorial bei der Tribune Publishing Company in Chicago: "Auf die Größe kommt es gar nicht an. Und eigene Fernsehsender braucht man auch nicht. In Seattle haben wir eine Zeitung mit 80.000 Auflage, die eng mit einem Fernsehsender kooperiert, der nicht zur Tribune gehört".

Tyner gab einen Einblick in die tägliche Arbeit eines Unternehmens, das seit zehn Jahren konsequent auf Synergieeffekte zwischen multiplen Medien setzt. Diese Projekte führten letztlich zu mehr journalistischer Qualität, erhöhten den Marktanteil der jeweiligen Partnermedien, stärkten bekannte Marken, verbesserten den Erfolg von Kampagnen für die Anzeigenkunden und die operative Effizienz. Kerry Northrup, Technology Editor bei der IFRA in den USA, ergänzte diese Darstellung um die Erfahrungen weiterer US-Zeitungen und der Partner der "Newsplex"-Initiative, die an der University of South Carolina Konzepte für die Zeitung von morgen erarbeitet.

Die Tribune Company in Chicago ist trotz des Unterstatements von Tyner ein Ausnahmeunternehmen. Die Tribune ist ein Multimedia-Gigant, zu dem neben elf Zeitungen 22 Fernsehstationen sowie mehrere Radiosender, Websites und sogar ein Baseballteam gehören. Zusammen genommen erreichen die Tribune-Medien mehr als 80 Prozent aller US-Haushalte. Patentrezepte für den Wandel zum Multimedia-Unternehmen bot Tyner nicht. Kein Markt sei wie der andere, auch innerhalb der Tribune Gruppe hätten für jeden lokalen Markt eigene Lösungen gefunden werden müssen.

TV-Studio in der Redaktion

Bei der Chicago Tribune selbst begann das Abenteuer Multimedia 1993 mit einem zwei mal drei Meter großen Arbeitsplatz in der Redaktion, der mit einer TV-Kamera ausgestattet wurde. Zeitungsreporter berichteten vor der Kamera für ein bis zwei Minuten über Artikel, die am nächsten Tag in der Zeitung erschienen. Bild und Ton wurden über Mikrowelle an den damals gerade neu gegründeten, 50 Kilometer entfernt ansässigen Tribune-eigenen Kabelkanal übertragen. Der Fernsehsender profitierte von exklusiven Inhalten aus einer äußerst glaubwürdigen Quelle, die Zeitung von der kostenlosen Promotion gegenüber den Zuschauern.

Geld fließt in der Regel bis heute nicht bei Kooperationsvereinbarungen, weder zwischen den Partnern noch an die beteiligten Journalisten: "Sie geraten in große Schwierigkeiten sobald es um Bezahlung geht", warnte Tyner. Bei der Tribune baue man auf Bewusstseinswandel und eine neue Unternehmenskultur: "Wir wollen, dass Journalisten für die Tribune arbeiten. Und das schließt im Zweifel alle Medien ein." Erzwingen lässt sich dieser Wandel allerdings nicht. Und auch nach acht Jahren ist nur ein Bruchteil der Tribune-Journalisten "multimedia kompatibel": "Wir haben ca. 700 Journalisten in unserer Redaktion, 400 davon fest. Aber nur zehn bis zwölf stehen wirklich regelmäßig vor der Kamera." Für die gibt es dann aber doch Sondervereinbarungen: "Wenn ein Zeitungsjournalist besonders viel, außerhalb der regulären Arbeitszeiten oder mit besonders hohem Aufwand für ein anderes Medium arbeitet, ist es deren Sache, ihn dafür zu bezahlen."

Steuerung via Internet

Wer den Spagat zwischen den Medien erleben will, findet heute bei der Tribune ein professionelles Umfeld vor. Im Herzen der Redaktion steht ein acht mal neun Meter großes Fernsehstudio, das per Glasfaserkabel mit Fernsehsendern, Kabelkanälen, Radiosendern und Online-Ablegern der Tribune Company verbunden ist. Lichter und Kameras können über das Internet gesteuert werden, so dass das Studio Tag und Nacht genutzt werden kann, ohne dass ein Techniker vor Ort ist.

Die Chicago Tribune liefert nicht nur Inhalte an Partner, sondern veröffentlicht auch solche. Beispiel hierfür ist die umfangreiche Wetterseite, die an sechs Tagen in der Woche auf der letzen Seite des zweiten Buchs erscheint. Sie wird komplett vom Moderator des Tribune-eigenen Fernsehsenders in Chicago gestaltet. Auf der Seite stehen sein Name, Foto, E-Mail-Adresse und Sendezeiten. Während der Sendung verweist er immer die Zuschauer auf "seine" Seite am nächsten Tag in der Chicago Tribune. Tyner: "Beide Seiten werben für die andere und beide gewinnen. Das ist die Quintessenz unserer Strategie."

Profitables "Good Eating"

Tyner stellte mit "Good Eating" noch ein Gemeinschaftsprojekt zwischen Kabelfernsehen, Zeitung und Website vor, das seit seiner Einführung auch wirtschaftlich ein Erfolg ist. Verkauft werden hier Anzeigenpakete aus allen drei Medien. Der Mix wird nach Kundenwünschen ge-staltet. Auch im organisatorischen Bereich setzt die Tribune auf Synergieeffekte: Korrespondenten von sechs Zeitungen und der Tribune-Rundfunkabteilung teilen sich ein Büro in Havanna. In Washington sitzen sich die Bürochefs von Print und Fernsehen sogar an ihren Schreibtischen direkt gegenüber.

Zeitungen müssen nicht zwangsläufig mit Fernsehsendern aus der eigenen Firmengruppe kooperieren. In Ft. Lauderdale, wo die Tribune eine Fernsehstation besitzt, arbeitet die Zeitung mit einem anderen Sender zusammen. In Orlando war jahrelang Time-Warner-Kabelfernsehen der Partner der Wahl. Ein Fernsehstudio in der Redaktion störe erstaunlicherweise auch nicht die Arbeit für die gedruckte Zeitung: "Unser größtes Problem war das Flutlicht, das die Bildschirme an den benachbarten Schreibtischen störte. Das war leicht abzustellen. Und dann waren das noch die TV-Leute, die gewohnt waren, besonders laut zu sprechen. Wir haben das Studio gedreht und damit war auch dieses Problem behoben", amüsiert sich Tyner rückblickend. Wichtig sei, Prioritäten zu setzen. Bei der Tribune erscheine kein Reporter vor der Kamera ohne Zustimmung seines Vorgesetzten: "Das Interesse der Zeitung geht immer vor."

Konvergenz als Überlebensstrategie

Die Chicago Tribune ist nicht das einzige Zeitungsunternehmen in den USA, das auf Multimedia setzt. "Konvergenz ist keine Frage des Wollens, sondern eine Überlebensstrategie", fasst Kerry Northrup, Technologies Editor bei der Ifra, die aktuellen Trends zusammen. Sich verändernde Märkte und die Akzeptanz neuer Medien bei den Konsumenten lieferten gute Gründe für den Wandel. "Konvergenz spart keine Kosten", warnt er: "Sie müssen jetzt in Technologie und Personal investieren."

Northrup identifizierte drei Modelle, die derzeit erprobt würden.

- Im "Verhandlungsmodell", Beispiel Chicago Tribune, arbeiteten die Redaktionen der verschiedenen Medien komplett getrennt. Multimediaredakteure fungierten als Vermittler.

- Im "Koordinationsmodell", Beispiel Orlando Sentinel, säßen die Entscheidungsträger aller Medien an einem Tisch. Reportern und Redakteuren sei es freigestellt, sich zu beteiligen.

- Im "Kooperationsmodell", Beispiel Tampa Tribune, gebe es eine geplante, strategisch gewollte Konvergenz bei der Nachrichtenbehandlung. Die Journalisten seien zur Mitarbeit verpflichtet.

Auch beim Kooperationsmodell sei noch nicht die komplette Konvergenz erreicht. Von einer solchen erhoffe man sich eine "4.0"-Lösung: die Kooperation von drei verschiedenen Medien (Zeitung, Rundfunk, Internet) solle mehr ergeben als ihre reine Summierung. Den größten Erfolg verspreche man sich von der Kombination aus Print und audio-visuellen Medien.

Vertragsfragen klären

Wer mit Multimedia experimentieren wolle, müsse im Vorfeld wichtige Fragen klären, etwa die Anforderungen an die Journalisten, die künftig mehrere Medien beliefern sollen: Was konkret wird erwartet? Müssen/sollen hierzu Verträge geändert werden? Entschieden werden müsse im Vorfeld auch über den Umgang mit aktuellen Nachrichten. Wichtig sei in jedem Fall die Unterstützung des Top-Managements: "Multimedia muss zum strategischen Imperativ werden. Und - um es gleich vorweg zu nehmen: Ja. Sie werden Produktivitätseinbußen haben."

Neue Organisationsformen

Medienkonvergenz ist für Northrup nicht in erster Linie eine technische Frage, obwohl Netzwerk und Datenbank zentral seien, um flexibel mit digitalen Inhalten umgehen zu können. Der neue Umgang mit journalistischen Themen erfordere ein Umdenken, das intensiv geübt werden müsse: "Organisieren Sie ihre Arbeit um ein Thema, nicht um das Medium". Der "Newsflow", mit dem es umzugehen gelte, sei viel komplizierter als der bislang geübte "Workflow".

zurück