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29. Oktober 2010 | Allgemeines

„Digital Challenge“: Eine Industrie im Strategiewechsel

Dementsprechend hoch war auch die Bereit­schaft der Kongressteilnehmer, den anstehenden Transformationsprozess ihrer Häuser aktiver als je zuvor anzugehen. Es schien, als habe die Branche die „digital Challenge“ angenommen und sich auf „den Weg nach vorn gemacht“. Die­sem positiven Grundtenor folgte auch die Kon­gressdramaturgie. In das Konferenztableau wa­ren allein drei Keynotes von externen Referenten eingeloggt, die die Branche auf Strategie- und Mentalitätswechsel einschworen, auf „Change!“:

· Rishad Tobaccovala, Chief Strategy and Innovation Officer VivaKi (Publicis Group)

· Grady Burnett, Director Global Online Sales and Operations Facebook

· Jeff Hayzlett, Chief Marketing Officer (CMO) Kodak

Tobaccovala appellierte an die Verantwortli­chen der US-Presse, sich auf Neuland, auf Va­ges, einzulassen und positiv zu denken: „Umar­men Sie das Verschwommene!“ Dazu gehöre seiner Meinung nach, sich noch stärker mit So­cial-Media-Plattformen wie Twitter, Facebook und Foursquare auseinanderzusetzen. „Wenn Sie die in der nächsten Woche nicht erledigen, verlassen Sie die Zeitungswelt“, überspitzte er zur Illustrierung der Dringlichkeit. Im Medienzeit­alter gebe es einen Gewinner und viele Verlierer. Apple, Facebook und Google seien die neuen Goliaths, während beispielsweise MySpace wei­ter an Boden verlieren werde. „Aber David kann Goliath besiegen“, wenn es gelinge, die Techno­logie umfassend zu nutzen und tragfähige Ge­schäftsmodelle zu entwickeln, die für Gesell­schaft und Wirtschaft vorteilhaft seien.

„Die Jugend zum Mentor machen“

Der in den NAA-Kongressunterlagen als „Me­dienvisionär“ apostrophierte Tobaccovala for­derte die Branche zu „massiven“ Anstrengungen im Hinblick auf junge Leute auf. In dem Maße, wie es gelingt, die Jugend zu gewinnen, blieben auch die Zeitungen lebendig und erfolgreich. Die Branche müsse es schaffen, die Jugend zu ihrem Mentor zu machen: „Fragen Sie die 15-jährigen, wie sie sich die Zukunft vorstellen.“

Die US-Zeitungen haben Tobaccovala zufolge kein Nachrichtenproblem, sondern „eines der Geschäftsmodelle“. Ein Nachrichtenproblem existiere nur insoweit, wie die Zeitungen mit ihren Nachrichten nicht auf Twitter und anderen sozi­alen Netzwerken präsent seien. Communitys seien der strategische Schlüsselbegriff der nächsten Jahre. Deshalb sei es äußerst ratsam, sich um die Aktiven in den Communitys zu küm­mern: „Gewinnen Sie die jungen Führungsper­sönlichkeiten.“ Tobaccovala betonte, ferner müssten lokale Aktivitäten und Geschäftsfelder in der mobilen Welt für die Zeitungsunternehmen an Bedeutung gewinnen. Auch und gerade für die traditionelle Zeitung seien hier neue Publi­kumsschichten erschließbar.

Tobaccovala äußerte sich optimistisch zu der Frage, ob die Verbreitung journalistischer Inhalte im digitalen Medienumbruch in Geschäftsmodelle münden kann, die ihre Monetarisierung sichern. Google habe ein Modell der Monetarisierbarkeit des Nachrichtengeschäfts entwickelt. Die Zeitun­gen hätten durchaus die Chance, dieses Ge­schäftsfeld wieder an sich zu ziehen. Der Medi­envisionär betonte, die Zeitungsverlage benötig­ten für die Organisation ihrer Transferprozesse eine Plattform-Strategie. Wesentliche Stichworte seien Festlegungen von Inhalten, Angeboten, Geschäftsmodellen, Endgeräten, Marketing- und Forschungsstrategien.

Facebook – Partner der Verlage?

Zwei junge Mädchen geraten in Australien in einen lebensgefährlichen Sturm. Anstatt mit ihren Mobiltelefonen die Polizei anzurufen, aktivieren die beiden ihre „Freunde“ bei Facebook. Mit Er­folg – den Mädchen wird geholfen. Diese Ge­schichte erzählte Burnett in Orlando zur Unter­mauerung seiner These von der globalen Verän­derung der Welt durch Social Media, von der auch Medienunternehmen nicht unangetastet blieben. „Sozialer Wandel ist alles“, rief er aus. Die Zeitungsbranche könne diesen Prozess mit­gestalten, ihre klassischen Inhalte in den neuen digitalen Welten vertreiben und junge aktive Interessenten erreichen. Dadurch könnten die Zeitungen wieder an Kraft und Aufmerksamkeit gewinnen, ihre Erlöse und ihre Markenattraktivi­tät verbessern.

Grady Burnett berichtete, 2009, als er seine Aufgabe bei Facebook übernommen habe, seien 150 Mil­lionen Nutzer bei dem Online-Portal registriert gewesen. Jetzt ist ihre Zahl auf 500 Millionen gestiegen. Tendenz: weiter wachsend. Den Zei­tungen bot er eine Kooperation an: „Lassen Sie uns zusammenarbeiten!“ Facebook bringe den Verlagen erhöhten Traffic auf ihre Websites, ver­bessere die soziodemografische Struktur der Le­serschaft und ermögliche eine stärkere Persona­lisierung von Kundenbeziehungen. Außerdem böten sich Gelegenheiten, die Monetarisierung neuer Geschäftsmodelle zu erproben.

Seiner Einschätzung nach kann Facebook als Hebel für die Zeitungen wirksam werden. Diese können nach seinen Darlegungen auf verschie­denen Wegen das Potenzial des Netzwerks nut­zen:

· Internetnutzer stellen Zeitungsartikel durch Kopieren und Einfügen bei Facebook ein oder verwenden hierfür die sogenannten „Like“-Buttons, die zahlreiche Nachrichten­seiten bereits einsetzen.

· Websites vernetzen Login-Anmeldeinformati­onen mit Facebook.

· Es werden Vernetzungen von Artikeln auf den Websites der Zeitungen in den The­mengebieten Editorial, Stars und Persönli­ches hergestellt. An diesen Themen sind nach Ergebungen die meisten Menschen interessiert.

Als Erfolgsbeispiel wurde die Online-Zeitung „Huffington Post“ angeführt. Nach der Vernet­zung mit Facebook seien Empfehlungen seitens der Nutzer um 500 Prozent gestiegen, die Zahl der Kommentare wie die der Nutzer sei um 50 Prozent gewachsen. Facebook – Partner der Verlage?

Das Kodak-Modell

Doch nicht nur die Macher von Facebook wuss­ten Erfolgsgeschichten aus dem digitalen Zeital­ter zu berichten. Jeff Hayzlett, CMO von Kodak, forderte die Zei­tungsverleger auf, sich im Prozess der digitalen Transformation neu zu definieren. Seine Aussa­gen stützte er dabei auf die Erfahrungen, die sein Unternehmen beim Wandel vom analogen zum digitalen Geschäft gemacht habe. In den vergan­genen fünf Jahren sei Kodak gelungen, 75 Pro­zent des Umsatzes auf Produkte und Dienstleis­tungen in der digitalen Welt umzuschichten. Die Fristen für die Entwicklung, das Marketing und die Markteinführungen von neuen digitalen Pro­dukten seien extrem verkürzt worden, von fünf Jahren auf durchschnittlich 18 Monate oder we­niger.

Die Herausgeber der Zeitungen – so seine These – müssten darüber nachdenken, worin ihre derzeitige Identität besteht und worin diese in Zukunft bestehen soll. „Wir wollten ein ‚cooles’ Unternehmen sein. Also mussten wir auch ‚coole’ Produkte entwickeln“, erläuterte Hayzlett. Kodak habe sich in seinem Transformationsprozess daran gemacht, in seinen Märkten die Standards zu setzen. „Eben dies können Sie, die Zeitungs­unternehmer, auch!“ Um dies (wieder) zu errei­chen definiert er vier Aufgaben:

· Gewohntes auf den Prüfstand stellen,

· Motivation der Mitarbeiter erhöhen,

· Bindung der Beschäftigten an das Unterneh­men verbessern,

· Personalentwicklung unter Einbindung der Mitarbeiter optimieren.

Hayzlett empfahl nach dem Vorbild von Kodak noch stärker in Interaktion mit den Usern zu treten. Wichtig sei es dabei, die vier „e“ im Auge zu behalten: engage, educate, excite, evangelize. „Sie verfügen über mehr Inhalte als jeder andere in der Welt“, gab er zu bedenken. Die Zeitungen sollten das Geschäft mit Inhalten dominieren. Der prognostizierte Effekt: „Ich ga­rantiere, dass sich dies rechnen wird.“

Wie sehr die „Change!“-Protagonisten den Nerv der Branche trafen, verdeutlichten zahlreiche Debattenbeiträge. James C. Currow, Executive Vice President Morris Communications Corp, versuchte einen saube­ren Strich unter das überkommene Image der Branche zu ziehen. Dieses beschrieb er als „überfällig, verfallend und stagnierend“. Jason Taylor, Präsident „Chattanooga Times Free Press“, bekannte, er fühle sich bisweilen wie eine „Art verrückter Wissenschaftler“, der mit einer Sache nach der anderen experimentiere, „und das in Wirklichkeit“. Mit der Transformation der Presse wandle sich die Berufsrolle der Zeitungs­unternehmer.

„Mauer“ zwischen Vermarktung und Redaktion eingerissen

Taylor zufolge hat die „Chattanooga Times Free Press“ gerade radikale Veränderungen in­nerhalb der Organisation herbeigeführt. In sei­nem Verlagshaus hat er darauf hingewirkt, dass „die Mauer zwischen Anzeigenabteilungen und Redaktion eingerissen“ wurde. Von allen Lei­tungspersonen werde erwartet, dass sie persön­lich Verkaufsgespräche führen und eine aktive Rolle bei der Erforschung des Bedarfs in der Community des Verbreitungsgebiets spielen. Alle Leiter von Redaktionen und Vermarktungsabtei­lungen arbeiteten in einem Ausschuss zusam­men, der sich mit der Erschließung von besseren Zugängen zur Community befasst. Für Bruce Hartmann, Vice President Sales der Zeitungs­kette E.W. Scripps, besteht in kleineren Märkten die wesentliche Aufgabe der Verleger darin, als „Ermöglicher und Koordinatoren“ die Verkaufs­abteilungen zu führen, die ansonsten tief im All­tagsgeschäft stecken.

Cheryl Dell, Präsidentin „Sacramento Bee“, beschrieb die Neuausrichtung ihrer Zeitung so: „Wir betrachten 2010, als wäre es das Jahr eins in der Geschichte des Unternehmens.“ Marktda­ten zum Beispiel müssen nicht nur analysiert, sondern auch in Aktionen umgemünzt werden. Dabei müssen auch Kooperationen und Verbin­dungen gesucht und eingegangen werden, die es traditionell nicht gegeben hat. Beispielsweise die Partnerschaft mit lokalen Kirchen mit dem Ziel, unerschlossene Segmente der Bevölkerung zu erreichen, sei erfolgsversprechend. Susie Ellwood, CEO Detroit Media Partnership, eine für „The Detroit News“ und für „Detroit Free Press“ tätige Marketing- und Servicegesellschaft, be­richtete von ihren Erfahrungen mit aktuellen Change-Prozessen. So ist die Erscheinungs- und Vertriebsfrequenz beider gedruckter Titel auf drei Tage pro Woche reduziert worden. In diesem Prozess, der parallel zu digitalen Innovationen vollzogen wurde, ist es gelungen, 93 Prozent der Werbung auf den neuen Takt mitzuziehen.

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