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15. Januar 2015 | Die deutschen Zeitungen in Zahlen und Daten

Anzeigengeschäft - neue Potenziale

Komplizierte Preislisten, Behäbigkeit beim Vorantreiben des digitalen Werbeangebots, undurchsichtige Rabatte – so sieht der Anzeigenvertrieb vielerorts aus. Um das bröckelnde Anzeigengeschäft wieder auf Erfolgskurs zu bringen und mit dem rasant wachsenden Online-Marketing Schritt zu halten, brauchen viele Zeitungsverlage eine neue, wertbasierte und ganzheitliche Vertriebsstrategie.

Von Dr. Florian Bauer

Das Anzeigengeschäft war für Zeitungsverlage jahrelang eine zuverlässige und lukrative Einnahmequelle. Die Häuser hatten keinerlei Probleme, Anzeigenkunden zu gewinnen – schließlich gab es für Werbungtreibende neben der Zeitung nur wenige Möglichkeiten, ihre Marke und ihre Produkte wirksam zu platzieren. Doch das änderte sich mit der Verbreitung des Internets schlagartig: Das Online-Marketing entwickelte sich rasant und es kamen zahlreiche neue Werbeformate auf – angefangen von der normalen Online-Anzeige bis hin zu Google-Adwords, unternehmenseigenen Apps, Websponsoring oder regelmäßigen Twitter-Meldungen.

Parallel dazu blieb das Budget auf Unternehmensseite höchstens gleich, musste aber eben auf einen wesentlich größeren Kuchen verteilt werden. Für das analoge Anzeigengeschäft bedeutete das einen gravierenden Umsatzeinbruch. Die Reaktion vieler Zeitungsverlage auf diese neue und plötzlich ungewöhnlich schwierige Vertriebssituation war jedoch ebenso kurzsichtig wie die der einstigen Baumarktkette „Praktiker“. Statt über die Marke, das Produkt oder seinen (Mehr-)Wert zu argumentieren, griff man zum Rabatt als Allheilmittel, das seither in immer größeren Dosen und mit immer kleinerer Wirkung eingesetzt wird. Die plötzliche „Vertreibung aus dem Paradies“ hat zu einer fatalen Kurzschlussreaktion geführt, deren Folgen die Unternehmen langfristig spüren. Die Phase der Ausdifferenzierung und Profilschärfung der eigenen Produkte, die man aus langsam reifer werdenden Märkten kennt, ist im Anzeigenvertrieb mit dem Griff nach dem Rabatt als Problemlöser übersprungen worden. Anstatt strategisch vorzugehen, das Produkt unter Einbeziehung der Anzeigenkunden zu differenzieren und diese damit vom Wert einer Printanzeige zu überzeugen, reagierten viele Verlage mit völlig überhöhten Rabatten. Das hat zwar kurzfristig Linderung verschafft, sorgt nun aber langfristig für enormen Umsatz- und Margenschwund.

Gefragt ist jetzt eine Neuausrichtung der Vertriebsstrategie, die das Ruder herumreißt und das derzeit bröckelnde Anzeigengeschäft wieder auf Erfolgskurs bringt. Denn um langfristig lukrativ zu sein, muss das Anzeigengeschäft auf eigenen Beinen stehen und darf sich nicht auf die Krücke namens Rabatt stützen. Der Beitrag stellt dazu fünf erfolgversprechende Ansatzpunkte vorstellen, denen allen im Kern gemein ist, dass sie das Angebot der Verlage auf Basis von Kundenbedürfnissen entwickeln und den wahrgenommenen Wert in das Zentrum der Vermarktung stellen. Dabei liegt der Fokus bewusst auf dem Kundensegment der (regionalen) Werbungtreibenden und lässt das primär Agentur-getriebene Geschäft außer Acht, weil beide kaum sinnvoll mit dem gleichen Ansatz angegangen werden können.

Produkte auf den Kundennutzen maßschneidern

Anzeigen werden aktuell nach „mm“ (Millimeter) oder „Farbe“ bepreist und oft auch so verkauft. Doch diese Art des Angebots stimmt nicht mit dem Produkt überein, das der Anzeigenkunde eigentlich kaufen will: Er will Imageeffekte, er will seine Produkte bewerben oder verspricht sich von der Anzeige einen vollen Laden am Samstagvormittag. Darin sieht der Werbungtreibende den Wert einer Anzeige. Die Diskrepanz zwischen dem, was verkauft werden soll, und dem, was gekauft werden will, bildet schon die erste kleine Hürde, die es dem Kunden erschwert, das eigentliche Produkt zu verstehen. Er ist gezwungen, die Sprache der Verlage zu lernen, und wird über einen holprigen Pfad zu einem Produkt geführt, das ihn seinem Ziel gefühlt nur ein kleines Stückchen näher bringt.
 
Wir hören oft von Anzeigenkunden, vor allem im regionalen Bereich, dass die Anzeigenschaltung für sie mehr ein notwendiges Übel ist, „weil es der Wettbewerber macht und es außerdem schon immer gemacht wurde“. Diesem negativen Image gilt es zu entkommen, die Kunden sollen eine Anzeige buchen, weil sie an deren Wirkung glauben und schließlich auch Erfolge sehen. Doch dafür müssen die Verlage das Anzeigengeschäft noch deutlich attraktiver gestalten als bisher und mehr den Kunden und dessen Motive und Erwartungen in die Vertriebsstrategie einbeziehen. Es sind individuelle und branchenspezifische Produkte sowie maßgeschneiderte Angebote gefragt, um den Werbungtreibenden von dem Wert einer Anzeige zu überzeugen. Dies ist umso bedeutender, da Anzeigenkunden es als besonders unpassend empfinden, wenn sie „irgendein Angebot“ erhalten, das ganz offensichtlich nicht auf sie und ihre Situation passt. „Passgenauigkeit“ hat sich in vielen Studien als zentraler Erfolgsfaktor herausgestellt. Ein Anspruch, den manche Verlage mit ihren Angeboten erst noch erfüllen müssen (vergleiche hierzu auch Punkt 4.).

Themen-Specials

Nehmen wir das Beispiel „Themen-Specials“: Liegt der Schwerpunkt einer Zeitungsausgabe beziehungsweise einer Sonderveröffentlichung auf einem bestimmten Thema, beispielsweise Reisen, ist es sinnvoll, bestimmten Kunden proaktiv eine Werbefläche anzubieten. Für Unternehmen rund um die Reisebranche – angefangen vom örtlichen Reisebüro bis hin zum Optiker, der seine neuen Sonnenbrillen anbietet - ist das eine optimale Werbeplattform. Eine Anzeige in einem Special spricht exakt deren Zielgruppe an, folglich hat der Werbungtreibende kaum Streuverluste. Umso unverständlicher ist das weit verbreitete Vorgehen, gerade diese zugeschnittenen Specials zu Spottpreisen zu vermarkten. Sie stellen aus Kundensicht einen Mehrwert dar – und der sollte auch so monetarisiert werden. Ebenso wie die aus Kundensicht unterschiedliche Wertigkeit verschiedener Erscheinungstage, die bei zu vielen Verlagen noch undifferenziert bepreist werden.
 
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, die Anzeigenprodukte mehr auf die Kunden und deren Märkte maßzuschneidern – sowohl im digitalen als auch im klassischen Print-Bereich. Wichtig ist dabei, dass Produktinnovationen nicht „inside-out“, sondern aus der Perspektive der Kunden entwickelt werden. Denn es hilft wenig, wenn Verlagshäuser am grünen Tisch neue Angebote formen, die völlig am Interesse der Kunden vorbei zielen, weil sie nur die Stärken des Verlags zu neuen Produkten bündeln („noch mehr Papier, noch bunter bedrucken“), anstatt die Bedürfnisse der Werbungtreibenden in das Zentrum der Produktentwicklung zu stellen. Dafür muss man die Perspektive wechseln und die eigenen Angebote „outside-in“ betrachten. Oder noch besser: Man bindet den Kunden systematisch in die Produktentwicklung mit ein, zum Beispiel durch einen im Verlagshaus möglichst hoch aufgehängten „Kundenbeirat“ – schließlich weiß der Kunde am besten, welche Angebote zu welchem Zeitpunkt sinnvoll sind und wie er seine Marke gerne positionieren würde. Gute Ideen scheitern häufig an schlichten Hürden, wie beispielsweise dem geplanten Zeitraum eines Specials, die aber einfach zu vermeiden wären.

Neben der „outside-in“ Veränderung des Innovationsprozesses ist auch dessen Institutionalisierung von großer Bedeutung. Neue Ideen dürfen nicht länger zufällig entstehen. Stattdessen ist ein stetiger Nachschub innovativer Vermarktungskonzepte notwendig. Die Voraussetzung dafür ist ein kontinuierlicher und organisatorisch verankerter Innovationsprozess, wie er in vielen Branchen üblich ist. Bei Verlagen ist er es häufig (noch) nicht.

Von unnötigen Rabatten zu einem Value-based Pricing

Wenn Sie sich einen Anzug maßschneidern lassen, sind Sie in der Regel auch bereit, dafür einen besseren Preis zu bezahlen. Warum sollten Anzeigenkunden anders ticken? Mit Blick auf ihre aktuelle Preisstrategie können Verlage diese Art von Preisgestaltung und Wertschätzung noch stark optimieren:

Das erste, was bei einer Anzeigenbuchung auffällt, sind äußerst komplexe Preislisten. Das spiegeln auch die Ergebnisse einer unserer Untersuchungen wider: Nur 35 Prozent der Anzeigenkunden gaben an, die Preislisten zu verstehen. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass sich rund zwei Drittel der Kunden in diesem Preisdschungel nicht zurechtfinden (siehe Schaubild 1).

Wir sind noch einen Schritt weiter gegangen und haben diese beiden Gruppen die Preise bewerten lassen: Die Preise sind für 55 Prozent derer, die die Systematik verstanden haben, vollkommen in Ordnung, 42 Prozent finden sie zu hoch – ein Ergebnis, das durchaus akzeptabel ist. Betrachtet man sich aber die Ergebnisse derer, die die Preissystematik nicht verstehen, ergibt sich ein ganz anderes Bild: Nur 23 Prozent der Kunden halten die Preise für angebracht, für 72 Prozent sind die Preise zu hoch beziehungsweise viel zu hoch. Das zeigt, dass ein undurchsichtiges Preissystem durchaus ein Buchungshemmnis sein kann und bedeutet in der Folge, dass Umsatzpotenziale schlichtweg liegen gelassen werden. Eine leicht verständliche Preisliste ist darum kein Selbstzweck, sondern eine unmittelbare Maßnahme zur Verbesserung des eigenen Preisimages.


Schaubild 1: Preisbewertung von Anzeigenkunden je nach Verständnis der Preisliste

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Quelle: Vocatus Branchenwerte


Und noch etwas ist bei der aktuellen Preisstrategie auffällig: In diesem Dschungel hängen an jedem Baum Rabatte. Man muss sich noch nicht einmal die Mühe machen, diese Rabatte zu pflücken, sie fallen einem regelrecht in den Schoß. Seien es Preislistenrabatte oder Sonderrabatte des Beraters – der Kunde weiß in vielen Fällen nicht einmal, warum er den Preisnachlass genau bekommt, geschweige denn wem er diesen Rabatt zu verdanken hat (vergleiche Schaubild 2). Nur 27 Prozent derjenigen, die ausschließlich einen Rabatt gemäß Preisliste erhalten, geben dies auch korrekt an.

Die „gefühlte Rabattdichte“ im Markt wird auch dadurch deutlich, dass drei Viertel derjenigen, die tatsächlich überhaupt keinen Rabatt bekommen, davon ausgehen, einen zu erhalten. Auffällig ist dabei zudem, dass oft gar kein Zusammenhang zwischen dem Jahresumsatz eines Kunden und dem gegebenen Rabatt besteht, obwohl das die Art von Rabatt ist, die jedem Kunden einleuchten würde.

Schaubild 2: Anteil der Kunden, die auf die Frage „Welche Rabattart erhalten Sie?“ die richtige Antwort gegeben haben

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Quelle: Vocatus Branchenwerte


Diese auf den ersten Blick fast schon willkürliche und in vielen Fällen unnötige Rabattvergabe hat langfristig gesehen gravierende Folgen:

Erstens trägt das nicht gerade zur Preistransparenz bei. Der Kunde kann nicht nachvollziehen, welchen Rabatt er warum bekommen hat. Damit verliert der Rabatt seine eigentlich steuernde Funktion, denn er soll ja nicht nur dabei helfen, die Buchungshürde zu nehmen, sondern auch Anreize für ein größeres Volumen zu schaffen.

Zweitens verschleiern Rabatte den tatsächlichen Wert einer Anzeige. Verlage vermitteln ihren Kunden die Botschaft, dass ihre Anzeigenprodukte offensichtlich keinen Wert haben – warum sonst würden sie proaktiv derart hohe Rabatte anbieten?

Drittens wecken die Zeitungsverlage damit bei den Kunden die Erwartung, dass sie auch bei der nächsten Buchung einen ähnlich hohen Rabatt bekommen und senken so auf lange Sicht gesehen die Preisbereitschaft erheblich („Wer Rabatte säht, wird Schnäppchenjäger ernten“).

Und viertens bedeuten ungerechtfertigte Rabatte schlicht und einfach auch unnötig verschenkte Marge. Als Grundregel gilt: Jeder Rabatt, der nicht durch eine Gegenleistung des Kunden gerechtfertigt ist, entwertet das Produkt.

Auf der einen Seite argumentiert also der Vertriebsmitarbeiter ausschließlich mit Rabatten und Preisnachlässen. Auf der anderen Seite steht der Kunde, der die Preissystematik nicht versteht, dem das Gefühl für den eigentlichen Wert einer Anzeige Stück für Stück genommen wird und der irgendwann nicht mehr bereit sein wird, den vollen Preis für eine Anzeige zu bezahlen. Man muss kein Nostradamus sein, um vorherzusagen, dass mit dieser Preisstrategie das Anzeigengeschäft immer mehr in eine negative Preisspirale gerät und das eigentliche Produkt und dessen Wert immer weiter ins Abseits gedrängt werden.

Auf Dauer lukrativ

Um auf Dauer lukrativ zu sein, braucht das Anzeigengeschäft eine neue, wertbasierte Preisstrategie. Dabei sind die folgenden Aspekte elementar:

  •  Value-based Pricing: Auch Anzeigenprodukte haben einen Wert – und der sollte im Vordergrund stehen! Gerade wenn eine Leistung für einen Kunden maßgeschneidert wird, darf sie auch angemessen bepreist werden. Das gilt beispielsweise für die professionelle Gestaltung oder Optimierung von Anzeigen – Leistungen übrigens, mit denen sich Verlage auch von der immer stärker werdenden Konkurrenz kostenloser Anzeigenblätter abgrenzen können. Dafür sollte das Produktangebot dann aber auch, wie bereits beschrieben, individueller und branchenspezifischer auf den Kundennutzen zugeschnitten sein.
  • Preiserhöhungen: Sie werden erwartet, egal ob sie stattfanden oder nicht. Darum gilt: regelmäßig die Preise zu erhöhen und einzelnen Kunden Nachlässe einzuräumen ist besser, als bei allen Kunden von vornherein Marge zu verschenken.
  • Rabattstrategie: Rabatte sind nicht grundsätzlich schlecht, brauchen aber eine Daseinsberechtigung. Es muss definiert werden, welche Ziele mit Rabatten erreicht werden sollen: Akquise-Hürde nehmen, Mehrausgaben provozieren oder das Preisimage gestalten. Dem Kunden muss klar sein, warum er einen bestimmten Rabatt erhält und welche Gegenleistung er dafür erbringen muss.
  • Monitoring und Erfolgskontrolle: Nur was gemessen wird, kann auch bewältigt werden. Ein „value-based pricing“ hängt stark von einem adäquaten Monitoring und einer entsprechenden Erfolgsauswertung ab: Welche Rabatte wurden vergeben? Haben sie ihren Nutzen erfüllt? Welcher Deckungsbeitrag konnte erzielt werden („Preisdurchsetzung“)? Welche Erfolge haben sich für den Kunden ergeben? Gibt es vielleicht Verbesserungsmöglichkeiten, die vor der nächsten Buchung besprochen werden können? All diese Punkte müssen beantwortet werden können, wenn die Preisstrategie erfolgreich sein soll. Macht man sich die Mühe und analysiert den Zusammenhang zwischen Jahresvolumen und Durchschnittsrabatt, ergibt sich oft ein alarmierendes Bild: Nicht selten bekommen die Kunden mit dem kleinsten Jahresvolumen den größten Rabatt. Dieses Alarmzeichen wird aber nicht erkannt, weil die Preisdurchsetzung meist gar nicht strukturiert nachverfolgt wird.
  • Incentivierungssystem (Anreizsystem): Die Vertriebsmitarbeiter haben aktuell sehr viel Spielraum bei der Rabattvergabe und entscheiden selbst über Preise und Rabatte mit. Gleichzeitig werden sie aber in Abhängigkeit des Umsatzes belohnt (incentiviert). Diese Kombination ist eine explosive Mischung. Wie sie entschärft werden kann, erfahren Sie im nächsten Kapitel.

 Vertriebsstrukturen effizient gestalten

Drei Probleme typischer Vertriebsstrukturen führen dazu, dass der Margenschwund auch durch die Organisation eher noch befeuert statt gestoppt wird. Abhilfe wäre möglich, setzt aber voraus, dass der Teufelskreis aus Vertriebsqualität, Incentivierungssystem und Vertriebscontrolling durchbrochen wird.

Die sinkenden Margen und Umsätze führen zu einem enormen Druck auf die Vertriebskosten. Der Anzeigenvertrieb über Handelsvertreter mit geringem Einkommen, denen schlichtweg die Zeit fehlt, Werbungtreibende wirklich zu beraten, ist gleichzeitig Konsequenz und Ursache für einen noch größeren Rabattfokus im Vertrieb.

Ein weitere Ursache für den übergroßen Rabattfokus ist das Incentivierungssystem: Häufig werden Vertriebsmitarbeiter nach Umsatz incentiviert, haben aber gleichzeitig viel Freiraum bei der Preisgestaltung und Rabattierung. Das beschleunigt den Teufelskreis: Das eingebaute Incentive – die Abschlussquote auf Kosten der Marge zu steigern – geht zugunsten des Vertriebsmitarbeiters und zu Lasten der Verlagsprofitabilität. Um Anzeigen zu verkaufen, Umsatzvolumen zu steigern und das Risiko, Kunden zu verlieren, möglichst gering zu halten, wird im Zweifel mit Rabatten nicht gespart.

Die betriebswirtschaftlichen Folgen der Rabattvergabe sind manchen Entscheidern und vielen Vertriebsmitarbeitern meist nicht bewusst. Eine Aufgabe für den Verlag ist also, ein Bewusstsein für diese Problematik zu schaffen (vergleiche folgendes Rechenbeispiel): Gibt man 15 Prozent statt zehn Prozent Rabatt (das 1,5-Fache), muss man bereits doppelt so viel Umsatz erwirtschaften (siehe letzte Spalte der Tabelle), um auf das gleiche Ergebnis zu kommen. Verdoppelt man den Rabatt (von zehn Prozent auf 20 Prozent) muss bereits der zehnfache Umsatz realisiert werden. Viele Vertriebsmitarbeiter kennen diese Hebelwirkung von Rabatten nicht, und sie sie ist so auch nicht in den Incentivesystemen hinterlegt.

Schaubild 3: Rechenbeispiel: Ein höherer Rabatt schmälert den Gewinn um ein Vielfaches

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Quelle: Vocatus Branchenwerte

Diese inflationäre Vergabe von Rabatten fällt nicht störend auf, wenn es kein entsprechendes Controlling gibt, das auf Personen und Kundenebene Profitabilitäten ausweist. Dies ist zum einen dadurch bedingt, dass entsprechende Controllings durch interne Vereinbarungen nicht zulässig sind, zum anderen aber auch dadurch, dass die Vertriebsdaten gar nicht entsprechend erfasst und verarbeitet werden.

Dabei wäre es sogar relativ einfach, diesen Kreislauf zu unterbrechen: Wenn die Incentivierung des Vertriebs nicht mehr vom erzielten Umsatz, sondern vom Deckungsbeitrag (DB) abhängig ist, würden beide Seiten an einem Strang ziehen. Mitarbeiter wie auch der Verlag wären daran interessiert, möglichst wenig Rabatte zu geben und so die Gewinnspanne hochzuhalten. Allerdings besteht hier häufig das Problem, dass die Deckungsbeiträge einzelner Abschlüsse wegen fehlender Kalkulationsgrundlagen überhaupt nicht bestimmt werden können. Somit kann auch nicht festgelegt werden, welcher Aufwand für ein bestimmtes Auftragsvolumen investiert werden darf: Lohnt es sich zum Beispiel, für einen Auftrag im Wert von 200 Euro gute 30 Kilometer aufs Land zu fahren oder nicht? Dies ist umso relevanter, da kleine Anzeigenkunden verhältnismäßig oft hohe Aufwände verursachen – eine Tatsache, die die Forderung nach stärkerer Mitarbeit kleinerer Kunden, beispielsweise durch die Entwicklung bedienerfreundlicher Self-Service Plattformen im Internet, stützt.

Kundensegmente – nicht alle Kunden über denselben Kamm scheren

Ein weiteres Problem im Vertrieb ist die undifferenzierte Ansprache verschiedener Kundengruppen. Dies betrifft den grundsätzlichen Vertriebsangang, das Produktangebot, den Umgang mit der Agentur auf nationaler Ebene und das Auftreten des Beraters. Es gibt nicht „den einen Anzeigenkunden“, sondern verschiedene Segmente, die sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und Erfolgsfaktoren deutlich voneinander unterscheiden. Demzufolge darf es auch nicht die eine Vertriebsstrategie der Verlage geben. Verlage berücksichtigen diese Unterschiede bisher aber nicht systematisch. Gefragt ist deshalb eine Vertriebsstrategie, die die jeweiligen Kundensegmente spezifisch anspricht und von jedem Vertriebsmitarbeiter einfach angewendet werden kann. Dadurch wird die angesprochene Problematik vermieden, dass einem Kunden ein völlig unpassendes Angebot unterbreitet wird. Dem Wunsch nach (gefühlter) Individualität kann so deutlich besser entsprochen werden.

Die Grundlage für eine differenzierte Vertriebsstrategie ist eine valide Kundensegmentierung. Wir unterscheiden dabei zwei grundsätzliche Kundengruppen beziehungsweise zwei unterschiedliche professionelle Einkäufer: Zum einen nationale (Groß-)Kunden, zum anderen regionale Werbungtreibende. Doch selbst innerhalb dieser beiden Gruppen ist das Käuferverhalten bei weitem nicht homogen.

Nationale Anzeigenkunden

Hier steht den Verlagen meist ein Profi gegenüber. Häufig ist er entweder direkt ein Ansprechpartner einer Agentur oder ein Mitarbeiter des Anzeigenkunden, der für die Verteilung des Media-Budgets verantwortlich ist und typischerweise ebenfalls durch eine Agentur unterstützt wird. Bei der Kommunikation mit nationalen Anzeigenkunden dominieren meist nüchterne Kennzahlen die Verhandlungen. Es werden Tausend-Kontakt-Preise (TKPs) verglichen und es wird geschaut, bei welcher Zeitung die Zielgruppe am günstigsten zu haben ist. Der tatsächliche Wert einer Anzeige bleibt hier oft außen vor, vielmehr entscheiden Rechenformeln die Belegung. Umso größer ist dafür aber auch das Spielfeld für eine neue strategische Ausrichtung: Es bieten sich zahlreiche Möglichkeiten an, den Kundennutzen wieder mehr in den Fokus der Kunden zu rücken und mit innovativen Produkten und individuellen Angeboten zu überzeugen.

Zentrale Voraussetzung ist hierbei, dass der Vertriebsmitarbeiter die Dreieckskonstellation „Kunde-Agentur-Verlag“ richtig antizipiert und seine Verkaufstaktik entsprechend anpasst. Je nachdem, wie sich die Arbeitsteilung zwischen Kunden und Agentur gestaltet, ist die Herangehensweise anders. So ist ein Kunde, zu dem man nur sehr selten direkt durchdringen kann, vertriebstechnisch völlig anders anzugehen als ein Kunde, zu dem häufig direkter Kontakt besteht.

Regionale Anzeigenkunden

Was die Media-Planung betrifft, sind regionale Anzeigenkunden im Gegensatz zu den nationalen meist weniger professionell aufgestellt. Auf dieser Ebene spielen Agenturen kaum eine Rolle, zumindest nicht für die Auswahl der Werbekanäle. Sehr viel wichtiger ist hier die Chemie zwischen Kunde und Verlagsberater.

Die Kunden im regionalen Markt sind deutlich heterogener als im nationalen Markt. Darum ist es gerade hier von hoher Bedeutung, die Kunden differenziert und zielgenau anzusprechen. In unseren bisherigen Studien haben sich immer wieder zwei Dimensionen zur Differenzierung regionaler Kunden herauskristallisiert: Die Preissensitivität (hoch beziehungsweise niedrig) und die Wirkungssensitivität (hoch beziehungsweise niedrig) – aus der Kombination dieser beiden Dimensionen ergeben sich vier prototypische Segmente (zwei Dimensionen mal zwei Ausprägungen), wobei deren detaillierte Profilierung immer titelspezifisch ist.

Eine konsequent umgesetzte Segmentierung – sowohl im nationalen wie auch im regionalen Anzeigenmarkt – hilft dabei, die Kunden differenzierter anzugehen, und reduziert Frustration auf Berater- wie Kundenseite. Sie unterstützt die Vertriebsmitarbeiter dabei, ihr Gegenüber besser einzuordnen und auf die individuellen Eigenschaften und Erwartungen der Kundentypen einzugehen. Gleichzeitig fühlt sich der Kunde stärker geschätzt und honoriert diese deutlich persönlichere und individuellere Beziehung. Wichtige Voraussetzung ist die Implementierung des segmentspezifischen Vertriebs in der Aufbau- und Ablauforganisation des Verlagshauses.

E-Advertising – der Goldesel der Zukunft

Abschließend noch ein kleiner Abstecher in die digitale Welt, die künftig immer wichtiger werden wird. Denn der Grundsatz „über Werte verkaufen“ gilt nicht nur für den Printbereich, sondern muss sich auch online durchsetzen. Aktuell ist davon jedoch nicht viel zu sehen: Während im Lesermarkt die Zeichen der Zeit allmählich erkannt werden und die Produkte stärker an Leserbedürfnissen ausgerichtet werden, sehen die Verlage ihre digitalen Angebote im Anzeigenbereich offensichtlich nicht als wertig genug an und verschenken digitale Produkte sogar zum Teil als Gratiszugabe zu einer Print-Anzeige. Dabei ist das mehr als kontraproduktiv: Man nimmt dem Kunden damit auf lange Sicht die Bereitschaft, für E-Advertising zu bezahlen. Preisbereitschaft muss wie ein Muskel regelmäßig trainiert werden, nur dann ist ein gesundes Wachstum des Marktes und der Preisbereitschaft der Kunden möglich.

Wenn Verlage – wie einige Strategieplanungen zeigen – in zehn bis 20 Jahren hauptsächlich vom Online-Geschäft leben wollen, muss sich noch viel ändern. Es bedarf einer durchdachten und vor allem langfristig gewinnbringenden Strategie. Dabei ist auch hier das A und O, dass diese Strategie nicht „inside-out“, sondern aus der Perspektive der Kunden entwickelt wird. Denn nicht nur für die Verlage ist das Digitale ein neues Feld – erst recht ist es das für die Kunden.

Aus den Ergebnissen unserer eigenen Studien wird schnell deutlich, dass aus Kundensicht ein riesiges Potenzial in digitalen Produkten steckt: Überregionale Anzeigenkunden sind mit E-Advertising bereits bestens vertraut. Ihr Media-Budget verteilt sich schon heute auf verschiedenste Formate, unter anderem eben auch auf digitale Anzeigen. Aber auch die regionalen Werbungtreibenden wollen mitziehen. Allerdings haben diese im Gegensatz zu nationalen Großkonzernen oft wenig Erfahrung mit E-Advertising. Deshalb ist hier ein Experte gefragt, der sie vor allem bei den ersten Buchungen fachkundig unterstützt, berät und zusammen mit dem Kunden die Formate erarbeitet, die ihm am besten dabei helfen, seine Ziele zu erreichen. Warum also lassen Verlagshäuser diese wertvollen Potenziale einfach liegen und öffnen so auch branchenfremden Wettbewerbern Tür und Tor?

Dabei ist die Ausgangssituation – gerade für regionale Verlagshäuser – mehr als günstig. Unsere Studien zeigen, dass das Vertrauen der Anzeigenkunden in den Verlag bis in den digitalen Bereich hinein reicht. Die Unternehmen wissen, dass sie „etwas“ im digitalen Bereich machen müssen, haben aber häufig kein Konzept. Die digitalen Produktpaletten der Verlage sind den Kunden weitgehend unbekannt, die Bereitschaft sich durch den Verlag beraten zu lassen ist hoch. Die Zeit ist also reif, die Kunden an die Hand zu nehmen und sich als vollumfänglicher Berater zu positionieren. Denn die Erwartung der Kunden ist nicht, dass der Verlag alle Lösungen selbst anbieten können muss – er muss aber als „Hub“ fungieren, der die entsprechenden Lösungen für seine Kunden organisieren kann. Damit kann die Zusammenarbeit mit dem Kunden auf eine ganz andere Ebene gehoben werden, womit sich eine Gelegenheit bietet, dem ewigen Kampf um Rabatte und Prozente zu entkommen.

Die Wiedergeburt des Anzeigengeschäfts

Das Anzeigengeschäft braucht ein völlig neues Denken, um endlich aus dem Teufelskreis der Rabattschlachten herauszufinden. Die Motive und Bedürfnisse der Kunden müssen die Basis für Angebote, Preise und Beraterverhalten sein. Zwingende Voraussetzungen sind ein einfaches und wertbasiertes Preissystem, ein segmentspezifischer Kundenangang, eine zielführende Incentivierung des Vertriebs und eine Reaktion auf die Potenziale des digitalen Geschäfts. Es darf künftig nicht mehr allein darum gehen, Anzeigen zu verkaufen, stattdessen müssen Probleme des Kunden gelöst werden – und sei es durch die Funktion als Leistungsvermittler. Wenn sich Verlage auf diese Neuausrichtung einlassen, differenzieren sie sich gegenüber dem Wettbewerb und erreichen eine ganz andere Position in der Kundenbeziehung.

Der Artikel ist im Jahrbuch "Zeitungen 2014/15" erschienen. Hier können Sie ihn downloaden: Anzeigengeschäft - neue Potenziale.

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